Newsbeitrag vom: 25. Oktober 2007

Greenwich: „Konvergenztreiber der TIME-Industrie ist die Konkurrenz“

Gastbeitrag von Ralf Becker und Annika Fähse, Greenwich Consulting* - Teil 2

„Der größte Treiber für DSL war nicht die Übertragungsgeschwindigkeit, sondern die Flatrate“, hat Achim Berg, Vorsitzender der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland diese Woche auf dem Communication World-Kongress in München erklärt. „Wenn es uns nicht gelingt, auch die anderen neuen Dienste in Richtung Flatrate zu bekommen, werden sie sich voraussichtlich nicht durchsetzen.“ Die Business-Modelle der wesentlichen Player gleichen sich aufgrund der neuen Flaterate-Politik und des Konvergenz-Treibers „Multi-Play“ jedoch immer mehr an. Die Frage nach dem differenzierenden USP wird überlebenswichtig, bleibt aber bisweilen unbeantwortet. Um dem reinen Preiskampf zu entkommen brauchen die Produkte einen Mehrwert jenseits des Preises. Das Münchner Beratungsunternehmen Greenwich Consulting nennt ihn „Membership Value“. Portel.de veröffentlicht den Gastbeitrag „Membership Value - Wege aus der Commodity-Falle im Flatrate-Pricing“ exklusiv als Serie in drei Teilen.

Teil 2: "Triple Play wird zur Commodity"

Wenn die Anbieter der Talfahrt der Preise entgehen wollen, müssen sie sich auf das Produkt fokussieren und differenzierende Faktoren schaffen. Leider ist die Produkt-Differenzierung zumindest für Telcos nicht gerade trivial. Während in vielen Ländern die Quality-of-Service im Sinne technischer Leistungs- und Zuverlässigkeitszahlen ein Differentiator ist, spielt dies in Deutschland in der Kundenkommunikation keine Rolle. Die technische Qualität der Netzwerke mag sich unterscheiden, aber der Unterschied wird entweder vom Kunden nicht wahrgenommen oder er ist nicht so signifikant, um dafür Zahlungsbereitschaft zu erzeugen. In der Folge erscheint die eine Flatrate für DSL, Sprache oder mobile Datenübertragung für den Kunden genauso gut zu sein, wie jede andere: sie deckt das Kommunikationsbedürfnis ab und mehr wird nicht erwartet.

Die Technologie zur Erfüllung des Kunden-/ Kommunikationsbedürfnisses spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Es macht weder einen Unterschied, ob zum Beispiel eine Sprachflatrate über PSTN oder über VoIP angeboten wird, noch ob Internetzugang über DSL oder Kabel bereitgestellt wird oder die mobile Datenverbindung via UMTS oder HSDPA besteht. Um sich also von den anderen Anbietern zu unterschieden, müssen die Vor- und Nachteile verschiedener Technologien in Bezug auf die Bedürfnisse des Kunden kommunikativ klar herausgestellt werden. VoIP zum Beispiel gestaltet sich schwieriger in der Erst-Konfiguration verglichen mit PSTN/ISDN, bietet aber zusätzliche Services wie Video-Telefonie und -Konferenzen. IPTV benötigt mehr Zeit, um die Sender zu wechseln, bietet dafür aber deutlich mehr Programme.

Günstigere E-Netze weisen im Vergleich zu D-Netzen eine schlechte Abdeckung innerhalb von Gebäuden auf und günstigere UMTS-Flatrates sind langsamer als HSDPA-Produkte. Diese Unterschiede mögen einen Preisunterschied rechtfertigen, wenn der Kunde sie als bedeutsam erkennt. Die Kunden zahlen beispielweise mehr für eine PSTN- oder ISDN-Flatrate (15 bis 20 €) als für eine VoIP-Flatrate (5 bis 10 €) und weniger als für eine mobiles Angebot (ca. 30 €). In den letzten Jahren war die Bandbreite in der Internetzugangsbranche das Hauptdifferenzierungsmerkmal. Dieses ist aber immer seltener der Fall, seit der Grenznutzen zusätzlicher Bandbreite geringer wird und IP-TV der einzige use-case hoher Bandbreiten ist.

Content- und Kabelbranche als „sweet spot“ der TIME-Industrie

Es gibt jedoch Ausnahmen, wie beispielsweise die Content- und Kabelbranche. In Ländern, in denen freies Fernsehen (Free-TV) nicht unterentwickelt ist, gibt es eine Reihe an Möglichkeiten zur Differenzierung, wie die Bereitstellung von qualitativ hochwertigerem Content oder schlicht mehr Kanälen. Video-on-Demand und Musik sind andere Beispiele: Differenzierungsmöglichkeiten gibt es über die Einbindung verschiedener Studios und Labels sowie eine ausgetüftelte Bewertungs- und Empfehlungs-Community.

So scheint die Medienbranche der „sweet spot“ der TIME-Industrie zu sein, jedoch bleibt deren Marktrelevanz bisher wenig signifikant. Auch scheint es so, dass Kunden für gebündelte Content-Angebote noch kein Werthaltigkeits-Empfinden entwickelt haben. 1&1 Internet, Tochter von United Internet, trat kürzlich davon zurück, mit seinem einzig angebotenen DSL-Zugangsprodukt „3DSL“ zwingend eine Movie-Flat mitzuverkaufen. Die Folgen sind Preiskämpfe und Margendruck.

Commoditisierung heißt Margeneinbruch besonders bei großen Anbietern

Wenn sich Anbieter nicht mehr über das Produkt differenzieren können hat die Industrie ein Problem: Commoditisierung. Wenn - getrieben von Investorenerwartungen an Wachstum und Margen - alle Marktteilnehmer nach Marktanteilen streben, um Skaleneffekte zu heben, dann ist ein Verteilungskampf vorprogrammiert. Ein Preiskampf ist besonders dann wahrscheinlich, wenn dies mit einem von Kunde kaum unterscheidbaren, austauschbaren Produkt mit transparenten und vergleichbaren Preismodellen geschieht.

Die Folge wird ein massiver Einbruch der Margen besonders der großen Anbietern sein, DA diese ihre großen Kundenbasen auf geringere Preispunkte migrieren müssen, um Churn zu vermeiden. Gleichzeitig zu den sinkenden ARPUs steigen die Kosten und reduzieren die vor einigen Jahren noch recht komfortablen Margen der Festnetzanbieter und ISP´s weiter. So steigen besonders die Akquisitionskosten für Neukunden (SAC) aufgrund höherer Vertriebsprovisionen, Hardwaresubventionen und Kommunikationskosten, um die ehrgeizigen Wachstumsziele in zunehmend gesättigten Märkten zu erreichen.

Wenn die TIME-Industrie Umsätze und Margen stabilisieren will, dann wird es Zeit, Differenzierungs-Alternativen als Ausweg aus der Homogenitätsfalle zu finden. Sind die Margen erst einmal geschwunden, gibt es keinen Spielraum mehr für weitere Investitionen in solche USPs. Wird die TIME-Industrie die Geduld aufbringen, den weiteren, aber nachhaltigeren Weg aus der Homogenitätsfalle heraus zu gehen?

Bundling als Konvergenztreiber

DA sie der Trend zu Flatrate-Pricing wahrscheinlich weiter fortsetzen wird, sollte sich die Branche nicht nur mit Cost-Cutting beschäftigen, sondern auch mit der Frage: „Wie können wir uns differenzieren, wenn nicht über den Preis?“ Die bisher populärste Methode war, Produkte zu bündeln und so die Vergleichbarkeit zu reduzieren, viel mehr aber: um den ARPU zu steigern.

Mobilfunker, Festnetzbetreiber, ISPs und Kabelnetzbetreiber sahen sich alle nur noch marginalen Chancen in ihren ursprünglichen Märkten gegenüber und prüften Optionen für neue Geschäftsfelder mit dem Ziel den ARPU anzuheben: vom Single- zum Multi-Play. Besonders der am schnellsten wachsende Bereich Breitband-Internet erschien allen attraktiv. Festnetz- (FNO) und Kabelnetzbetreiber (CNO) bündelten ihre Basisprodukte mit Highspeed-Internet und teilweise mit Mobilfunk-Produkten. Festnetzanbieter kauften Content und stiegen in IP-TV ein, ISP´s entwickelten VoIP-Zusatzservices, begannen das Cross-Selling von Mobilfunk-Produkten und klinkten sich in das Video-on-Demand-Geschäft ein. Mobilfunker experimentieren seit einiger Zeit mit Handy-TV, stellen aber fest, dass mittelfristig kein Weg an DSL vorbei führt und eruieren oder forcieren ihre Festnetz-Aktivitäten.

Im Ergebnis wetteifern alle TIME-Player, die ehemals in separaten Märkten operierten, nun um denselben Kunden mit vergleichbaren Paketen aus Fernsehen, Internet, Telefonie und Mobilfunk. Es ist offensichtlich, dass dieser Wettbewerb nicht nur Gewinner haben kann.

Konkurrenzkampf in den TIME-Märkten als Konvergenztreiber

Daraus wird schnell klar, dass Konvergenz keineswegs, wie vielfach behauptet, technologisch oder aus den Bedürfnissen der Kunden getrieben ist. Größter Konvergenztreiber ist der Kampf um Umsätze durch Eintritt in benachbarte, ebenfalls hart umkämpfte TIME-Marktsegmente. Jedoch ist das Bündeln von Produkten und Services nur der halbe Weg. Bundling stabilisiert zwar kurzfristig die Umsätze, aber es macht die Produkte und Services in ihren Kerneigenschaften nicht unterscheidbarer. Darüber hinaus führen Bündelrabatte und Leistungsaufwertungen zu einer schleichenden Entwertung des Markes.

Bei dem Versuch ihre Multi-Play Portfolios einfach und überschaubar zu gestalten, wird häufig der Markt von Kunden übersehen, der sich nicht an einen Operator binden will oder sich aus anderen Gründen seine Produkt- und Servicekomponenten selbst zusammenstellen will. Dies kann eine Chance für Zweitmarken oder für spezialisierte kleinere Anbieter darstellen, welche nicht die volle Palette an Angeboten anbieten können oder sich auf „Cherry-Picking-Kunden“ konzentrieren.

Abkehr vom Preis

DA Bundling im Hinblick auf Differenzierung nur Quick-Win sein kann, sind echte Innovationen in den Produktbündeln notwendig, welche die Aufmerksamkeit der Kunden auf sich ziehen und den wahrgenommenen Wert beeinflussen. Dadurch tritt der Preis als Angebotskomponente in den Hintergrund. Diese Innovation muss notgedrungen einen echten Mehrwert darstellen, der für einen großen Teil der Zielgruppe relevant ist.

Bekanntlich beruhen die erfolgreichsten Vertriebsstrategien auf einem echten Alleinstellungsmerkmal (USP). Der iPod im MP3-Player Markt ist ein gutes Beispiel für ein nicht in der Funktion aber im Design einzigartiges Produkt, kombiniert mit einer stark emotionalen Marke. Der Preis scheint nebensächlich.

Weiterhin sollte beachtet werden, dass sich eine solche Innovation nicht nur an Neu-, sondern auch an die viel höhere Zahl von Bestandskunden richten soll, die nicht vor einer Kauf- sondern vor einer Wechselentscheidung stehen. Bei dieser werden sie vermutlich auch die Opportunitätskosten der Migration zu einem neuen Produkt oder Service mit in die Bewertung des Angebotes einbeziehen. Beim Wechsel des Mobilfunkanbieters wird der Kunde sich beispielsweise Gedanken um eine vermeintlich aufwändige Übertragung des Telefonbuchs auf das neue Endgerät oder der eigenen Telefonnummer zum neuen Anbieter machen. Das Resultat daraus ist ein Lock-In Effekt, der den Kunden zum Bleiben veranlasst, obwohl ein anderes Angebot objektiv besser wäre.

Echten Mehrwert generiert ein Feature, das beide Kriterien erfüllt: einen USP für neue Kunden zu bieten und gleichzeitig einen Lock-In-Effekt für bestehende Kunden zu entfalten. Dass ein solches Feature sowohl Kreativität als auch Investment bedarf, versteht sich von selbst. Der Business Case, der Investmentkosten ebenso beinhaltet wie zusätzliche Umsätze durch neue Kunden und gesteigerten ARPU, hängt signifikant vom Planungshorizont ab: je kurzfristiger eine Amortisierung erwartet wird, desto unwahrscheinlicher ist ein positiver EBIT und damit eine Go-Entscheidung, die aus dem Preiskampf herausführt.

Links zum Thema:

• Informationen über Greenwich Consulting

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